リーダー | 毎朝1分で人生は変わる

2025年9月29日2025年9月28日

社員エンゲージメントが業績を左右する理由

エビデンスが示す圧倒的な影響

社員のエンゲージメントが業績を左右するという事実は、単なる精神論ではなく、圧倒的なエビデンスによって裏付けられている。
たとえば米ギャラップ社の調査では、エンゲージメントが高いチームは、低いチームに比べて生産性が21%高く、離職率が59%も低いという結果が出ている。
この数字が意味するのは、戦略やマーケティング以前に、まず「社員が仕事に熱中しているか」が組織の成果を大きく左右するということ。

1分の承認が生む効果

では、どうすればエンゲージメントを高められるのか？
それは、毎日ほんの1分でも部下に感謝や承認の言葉を伝えること。
心理学の研究でも、承認された部下の脳内ではドーパミンが分泌され、意欲や集中力、学習能力が向上することがわかっている。
たった1分で部下のパフォーマンスが変わるなら、それをやらない理由が見つからない。

承認とお世辞の違い

ただし、ここで誤解してはいけないのは、「承認」や「感謝」が媚びへつらいと混同されるべきではないということだ。
承認とは、あくまで相手の行動や成果を的確に見極め、タイミングよく伝えるからこそ効果がある。
中身のないお世辞や、なんでも褒めればいいという話ではない。
承認は、人間の尊厳を尊重する行為であり、仕事の手応えを強めるスイッチ。

成長の実感とモチベーション

そしてさらに重要なのは、スキルが伸びているという「実感」とセットになった時、エンゲージメントが最も強くなるということ。
つまり、マネジメントの本質は「気持ちを高めること」ではなく「能力を伸ばしながら気持ちを高めること」にある。
実力が伸びているという実感こそが、人間の深いモチベーションを引き出す。

優れたマネージャーの姿勢

優れたマネージャーはここを理解している。
ただ優しくするのではなく、部下の成長に必要な厳しさも辞さない。
甘やかすのではなく、信じて要求する。
褒めるだけでなく、伸びる可能性に賭けて育てる。
そうして、承認と成長の循環がまわり始めたとき、チームは一気に進化する。

組織の未来をつくるもの

制度や戦略ではなく、人の扱い方こそが、組織の未来をつくる。
マネジメントとは、戦略以前に「人をどう活かすか」を本気で考え、実行するリーダーシップそのもの。

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2025年9月19日2025年9月16日

正解を求めるリーダーが組織を止める理由

正解を探す姿勢の落とし穴

多くのリーダーがやりがちなのは「正解を探す」ことです。
完璧な答えを出そうとする姿勢は一見頼もしく映りますが、実際には組織のスピードと柔軟性を奪います。
なぜなら、変化が常態化した現代において「絶対の正解」など存在せず、過去の成功体験やマニュアルはすぐに陳腐化してしまうからです。
正解を追い求めること自体が、変化の波に取り残される要因となります。

マネジメントは答え合わせではない

本当に求められるのは「正解を出す力」ではなく「試す勇気」です。
仮説を立てて試す、間違えたら即座に修正する、その繰り返しが成果を生みます。
マネジメントの現場は答え合わせの場ではなく、常に不確実性の中で最善を模索する実験の場なのです。
ここを誤解してしまうと、組織は停滞と形式主義に支配されていきます。

失敗を許さない組織の末路

失敗を恐れる雰囲気が蔓延した組織では、誰も挑戦しなくなります。
新しいアイデアも行動も生まれず、守りの姿勢ばかりが強まっていきます。
挑戦しない結果として、組織はじわじわと衰退し、変化に対応できなくなります。
これはどんな優秀な人材が集まっていても避けられない流れです。

実験を称える文化が生む力

一方で「失敗してもいい、動いて修正すればいい」とリーダーが示せる組織は違います。
意思決定のスピードが上がり、変化に強くなります。
大切なのは、実験と検証の文化をリーダー自らが体現すること。
仮説を語り、検証の失敗を歓迎する姿勢があれば、メンバーは安心して挑戦できます。
その積み重ねが組織の自走力と革新性を育て、大きな成果を生む土壌になるのです。

必要なのは正解ではなく勇気

いま必要とされているのは「正解」ではありません。
求められるのは、実験する勇気と、それを讃える文化をつくること。
完璧な答えを探すのではなく、仮説と行動で未来を切り拓く姿勢こそが、変化の時代を生き抜くリーダーの条件です。

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2025年9月14日2025年9月7日

リーダーシップは肩書きではなく、行動のこと

ハイフェッツ教授の言葉

先日、国境なき医師団で長年プロジェクトリーダーを務めてこられた村田慎二郎さんと、オンラインでお話をしました。

村田さんは、シリアやイエメンといった紛争地で10年以上にわたり活動されてきた方です。
現在はハーバード大学のケネディスクールに留学し、さらなる学びを深めていらっしゃいます。

その学びの中で出会った教授のひとりに、リーダーシップ研究で世界的に知られるロナルド・ハイフェッツ氏がいます。
数年前、NHK「白熱教室」で彼の講義が放送され、私も画面に釘付けになったことを思い出しました。
村田さんを通じて、あらためて心に響いたハイフェッツ教授の言葉があります。

「リーダーシップとはポジションではない。アクションだ。
気づいた人がリーダーシップを行使すべきであり、上に期待するものではない。」

この一文を読んだとき、深くうなずかざるを得ませんでした。

対岸の火事は存在しない

私たちはつい、「リーダーは上に立つ人のこと」と考えてしまいがちです。
でも、本当のリーダーシップとは、役職や立場に与えられるものではなく、その瞬間に「気づいた人」がとる行動そのものなのだと思います。

社会に「自分は関係ない」という出来事は存在しません。
対岸の火事のように見えるものも、必ずどこかで自分に繋がっている。

だからこそ、私たち一人ひとりが、自分なりのリーダーシップを発揮する機会を持っているはずです。

あなたが気づいた瞬間に

大きなことを成し遂げる必要はありません。
誰かの困りごとに気づいたときに手を差し伸べる。
不合理に声を上げる。
小さな「気づき」を行動に変えるだけでも、それは立派なリーダーシップです。

世の中にリーダーが不足しているのではなく、「リーダーシップを発揮する人」が不足しているだけ。

もし今、何かに気づいたのなら。
それは、あなたがリーダーシップを発揮すべきタイミングなのかもしれません。

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2025年7月27日2025年7月21日

リーダーは考えない

「考える人」と「決める人」は違う

リーダーには決断が求められます。
しかし、決断と「思考」は同じではありません。

僕がリーダーとしてプロジェクトに関わるとき、いつも意識しているのは、自分がすべてを考えないことです。

たとえば、ある業務の担当者がいる場合。
まずはその人に、「しっかり考えて、自分の意見を出す」ところまでをお願いする。
そこまでは、リーダーの仕事ではありません。

僕の役割は、その意見に同意するかどうかを決め、責任を取ること。
それが、リーダーとしての私の基本姿勢です。

もちろん、意見にまったく納得できないときは、自分の考えを伝えることもあります。
必要に応じて、思考の質を高めるためのアドバイスもします。

でも、最初からリーダーが「考えすぎない」ことはとても大事です。

リーダーの仕事は「考えること」ではなく「判断すること」

考えるには、時間とエネルギーが必要です。
そして、一番現場に近い人が考えるからこそ、リアルな解が出てくる。

逆に、現場から遠いリーダーがすべてを考えてしまうと、
「指示待ち」の組織になり、現場の思考力は育ちません。

リーダーの役割は「判断」と「決断」に特化すること。
それによって、現場が思考するスペースが生まれ、
チーム全体の思考力が底上げされていきます。

考えさせることが、信頼の第一歩

部下に考えさせるのは、放任ではありません。
「あなたの考えを、私は真剣に受け止めます」というメッセージでもあります。

考える人と決める人を、きちんと分ける。
それは組織を育てるうえで、思っている以上に本質的なアプローチです。

判断に集中することで、リーダー自身も疲弊しません。
そして何より、現場が動きはじめます。

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2025年5月21日2025年5月19日

「舐められるリーダー」と「信頼されるリーダー」の違い

「自分が悪いのかな」
「もっと優しくすれば…」
そんなふうに、頑張っているのに空回りしているリーダーを、私はたくさん見てきました。

でも、リーダーが“舐められる”のは、性格のせいでも、能力が低いからでもないんです。
原因はただひとつ。
「自分の役割を理解していないこと」なんです。

たとえば、組織のルールや価値観から外れた言動をしているメンバーがいても、
「関係を悪くしたくない」「嫌われたくない」と見て見ぬふりをする。
無意識に迎合してしまったり、顔色を伺ったりする。

そんな“優しいけれど頼りない”リーダーに、いつのまにか信頼は集まらなくなってしまうのです。

多くのリーダーが抱える「怖れ」の正体は、“好かれなければならない”という思い込みです。
でも実は、「好かれよう」とするエネルギーって、“for me”、つまり自分のための行動になりがちなんですよね。
それでは、組織の目標なんて達成できるはずもないし、メンバーもどこか冷めた目で見てしまいます。

しかも、“好かれるかどうか”って、実は相手の問題。
自分でコントロールできるものじゃない。

だったら、発想を変えてみませんか？

「好かれよう」とする代わりに、自分から相手を好きになる。
「嫌われないようにする」代わりに、チームで結果を出すことを最優先にする。

そのためには、
・目の前のタスクを達成するという“外的な役割”と、
・信頼や責任感、人としての在り方という“内的な役割”を、
メンバーにきちんと求めていく必要があります。

リーダーは、人気投票に勝つ人ではありません。
チームに、成果と成長をもたらす人です。

「好かれるリーダー」ではなく、「信頼されるリーダー」へ。
その第一歩は、“怖れ”を手放すことから始まります。

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2025年4月21日2025年4月20日

世界一のリーダーシップ講義

世界有数のリーダーシップ研究機関であるハーバード・ケネディスクールで、ハイフェッツ教授が説くリーダー論が凄い。

リーダーに必要なのはカリスマ性ではなく
「数式のように整理された3つの能力」
で、第一は組織が向かう「本質的なゴール」を明確にして必要な課題を特定し戦略的に解決すること。

第二に、自ら判断し、行動し、組織を支える「自走型の部下」を育て上げる力。

第三に、自分の足りなさを謙虚に受け止め継続的に成長し続ける「自己改善力」。

リーダーとは、強さや完璧さの象徴ではない。

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2025年4月14日2025年4月13日

優秀な人が持っている力

優秀な人って「相反する2つを両立させる力」が凄い。

スピードと熟考、
表現と傾聴、
改革と維持、
直感と論理、
大胆さと細かさ。

どちらかに偏れば盲点が生まれ、視野が狭まり、結果として組織や事業の進化が止まる。
トレードオフを両立させるのが真のリーダーシップであり人間的な魅力につながる。

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2025年3月7日2025年3月2日

仕事ができるリーダーは決断が早い

仕事ができるリーダーはとにかく決断が早い。
ＡにするかＢにするかで悩んだ時に、正解よりもスピードが大切になることが多い。
ＡでうまくいかなければＢにすればいいだけ。

ただ、スピードが遅れると致命的になる。
だからできるリーダーや決断が早いし朝令暮改も当たり前。
質よりスピードと量が重要。

今日も素敵な１日を。
お役に立てたら、いいね・コメント・シェアなどいただけると嬉しいです。

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2025年3月5日2025年3月3日

超一流はみんな人格者

超一流はみんな人格者。

でも最初は川の上流にあるゴツゴツした岩のように尖ってた。
理想と勢いで衝突し、仲間が去り家族と距離ができ、孤独の川の流れの中で角がとれて本物のリーダーのあるべき姿に気づく。
理想というコアを守りながら理想の大海原に到達する頃にはピカピカに磨かれた丸い石になる。

超一流はみんな人格者だけど、最初から人格者だったわけではなく、だいたいがめちゃめちゃ尖った若い時代を過ごし、社員が去って行く経験などもして、プライベートでもそれなりにもめて、
「本当に人が付いてくるとはどういう人か」
を悟って人格者になっていく。

スティーブ・ジョブスですら、自分が創業したアップを一時は追い出されている。
本気でやる経験が人格をつくっていく。

今日も素敵な１日を。
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